Le vrai problème entre les ventes et le marketing est d'abord stratégique - Entrevue avec Mélanie Roth

En résumé

• L’alignement ventes-marketing échoue rarement à cause des outils ou de l’exécution. Il échoue surtout lorsque les équipes ne partagent pas la même compréhension du marché, du client et des priorités de croissance.

• Ce ne sont pas les chiffres qui motivent les équipes, c'est la clarté qui le fait.

• Les PME en pleine croissance ont plus à gagner à optimiser leurs comptes existants qu'à courir après de nouveaux prospects.

Mélanie Roth évolue à l'intersection des ventes, du marketing et de la donnée depuis plus de 25 ans. Fondatrice de Melanie Roth & Co, une entreprise offrant des services de CMO/CRO sur demande, elle a réuni une équipe de leaders chevronnés en vente, marketing et croissance afin d’aider les PME à structurer leur croissance sans avoir à bâtir une équipe exécutive complète à l’interne.

L’approche combine leadership stratégique et capacité d’exécution, avec une implication directe au sein des équipes de direction pour mieux aligner ventes, marketing, opérations et performance.

Dans cette entrevue, elle partage sa vision de l’alignement ventes-marketing, des angles morts stratégiques qui freinent la croissance et de l’importance de reconnecter les équipes à la réalité du marché.

Tu agis comme un pont entre les fondateurs et les équipes opérationnelles.

Selon ton expérience, quel est le plus gros angle mort que les entreprises oublient de traiter lorsqu'elles tentent d'aligner leurs ventes et leur marketing ?

Selon moi, la majorité des problèmes entre ventes et marketing ne sont pas des problèmes d’exécution. Ce sont d’abord des problèmes de stratégie et d’alignement.

Le premier angle mort est la définition de l’ICP et la segmentation. Ventes et marketing travaillent souvent avec des définitions différentes du "bon client", des priorités différentes ou une perception différente du marché. Et quand cette base n’est pas claire, le pipeline devient rapidement un débat d’opinions plutôt qu’un moteur de croissance.

Pour moi, tout commence par une définition claire du client idéal :

• qui l’entreprise veut réellement cibler,
• dans quelle géographie,
• et quels segments sont les plus rentables.

Le deuxième élément, c’est l’importance pour le marketing de rester connecté au terrain. Le marketing devient inefficace dès qu’il arrête d’écouter les clients.

Les meilleures équipes marketing que j’ai vues sont celles qui participent aux pitchs de vente, écoutent les appels des vendeurs, assistent aux événements et parlent directement aux clients. C’est souvent là qu’on comprend les vrais pain points, le langage utilisé par les clients et les objections qui reviennent constamment.

Particulièrement en B2B, plusieurs entreprises performantes sont en réalité sales led, marketing supported. Le marketing devient alors un levier stratégique pour soutenir la crédibilité, accélérer le cycle de vente et structurer le message, plutôt qu’un simple moteur de volume.

Finalement, l’élément humain reste fondamental. Une entreprise peut avoir une excellente stratégie et les meilleurs outils, mais si le leader ventes et le leader marketing ne collaborent pas bien ou ne partagent pas une vision commune, l’alignement devient extrêmement difficile.

C’est probablement ce qui explique pourquoi j’arrive souvent à jouer ce rôle de pont dans les organisations. J’ai évolué autant dans des environnements de vente que de marketing, ce qui me permet de comprendre les réalités et les objectifs des deux côtés, et surtout d’aider les équipes à avancer dans la même direction.

Comment parviens-tu à réconcilier une rigueur analytique avec la mobilisation humaine des équipes, pour que les chiffres deviennent un moteur de motivation plutôt qu'une source de pression ?

Je pense que les chiffres deviennent problématiques lorsqu’ils servent uniquement à surveiller la performance plutôt qu’à aider les équipes à mieux comprendre ce qui fonctionne.

Les chiffres ne mobilisent pas les équipes, mais la clarté, oui.

Quand les données deviennent un outil pour mieux prioriser, mieux collaborer et prendre de meilleures décisions, les équipes se les approprient beaucoup plus facilement.

Mon approche consiste donc à simplifier la lecture de la performance. Je cherche à identifier les quelques indicateurs qui ont un réel impact sur la croissance, plutôt que de multiplier les dashboards et les KPIs que personne n’utilise réellement.

Mais surtout, je fais très attention au contexte derrière les chiffres. Une donnée seule ne raconte jamais toute l’histoire. Il faut comprendre la réalité terrain, les opérations, la maturité de l’entreprise et les frictions qui ralentissent l’exécution.

Je pense aussi qu’une équipe devient performante quand elle comprend comment ses actions influencent concrètement la croissance de l’entreprise. Quand les objectifs sont clairs et que les équipes voient réellement leur impact, les chiffres deviennent beaucoup moins une source de pression et beaucoup plus un outil d’alignement.

Et honnêtement, les meilleures cultures de performance que j’ai vues ne sont pas celles où il y a le plus de KPIs. Ce sont celles où les équipes comprennent clairement sur quoi elles doivent agir pour avoir un impact réel.

Pour une entreprise qui a l'impression que sa croissance stagne et qui doit composer avec des données incomplètes, quel serait ton premier conseil pour l'aider à y voir plus clair, et à reprendre réellement le contrôle de sa stratégie ?

Le premier conseil serait probablement de ne pas tomber dans le réflexe de faire plus trop rapidement.

Beaucoup d’entreprises essaient de résoudre un problème de clarté avec plus d’exécution : plus de campagnes, plus d’outils, plus d’initiatives. Mais ajouter plus d’actions à une stratégie mal comprise accélère rarement la croissance. Ça accélère surtout la complexité.

Avant d’accélérer, il faut reprendre du recul.

Je commence souvent par revenir à des questions très simples :

• D’où vient réellement la croissance ?
• Quels segments sont les plus rentables ?
• Où perd-on des opportunités ?
• Quels signaux importants ne sont pas suivis aujourd’hui ?
• Et surtout : est-ce qu’on exploite réellement le potentiel des clients existants ?

L’opportunité d’upsell ou de croissance dans les comptes existants est encore énormément sous-estimée. Beaucoup d’entreprises concentrent leurs efforts presque exclusivement sur l’acquisition de nouveaux clients, alors qu’il existe souvent un potentiel de croissance beaucoup plus rapide et rentable dans les relations déjà établies.

Je pense aussi qu’il faut accepter qu’on n’aura jamais toute l’information parfaite dès le départ. Une partie importante de la stratégie consiste à formuler des hypothèses intelligentes, puis à les tester rapidement à petite échelle avant d’investir davantage.

Après avoir travaillé dans plusieurs industries et différents contextes de croissance, on finit par reconnaître rapidement certains patterns : les signaux qui indiquent qu’une stratégie plafonne, que le positionnement est flou ou que les équipes ne travaillent plus réellement dans la même direction.

Au final, l’objectif n’est pas d’avoir une stratégie parfaite sur papier. C’est de créer suffisamment de clarté et d’agilité pour prendre de meilleures décisions plus rapidement.

Tu as écrit qu'"une bonne stratégie commence par une compréhension honnête de la donnée qu'on a... mais aussi de celle qu'on n'a pas". Quel est le KPI fantôme que tu cherches systématiquement, mais que pas mal de CRM ne traquent pas encore correctement ? 

Quand j’ai écrit ça, la "donnée qu’on n’a pas" faisait surtout référence au fait de s’assurer qu’on regarde les bons KPIs, et surtout qu’on comprend réellement ce qu’ils nous disent.

Beaucoup d’organisations ont énormément de données, mais les indicateurs sont souvent analysés individuellement plutôt qu’ensemble. Sur papier, plusieurs chiffres peuvent sembler très positifs, alors qu’en réalité, le modèle de croissance n’est pas nécessairement sain ou scalable.

Je donne souvent un exemple concret : pour un client, les chiffres semblaient excellents à première vue. Il y avait beaucoup de leads entrants, les ventes augmentaient et l’activité commerciale était forte. Mais lorsqu’on a commencé à connecter certains KPIs entre eux, on s’est rendu compte que le taux de conversion entre les leads et les ventes était très faible.

Le problème n’était donc pas le volume. Le problème était la qualité des leads.

On a alors complètement réorienté la stratégie pour mieux qualifier les opportunités en amont :

• meilleur ciblage,
• meilleure segmentation,
• messages plus précis,
• critères de qualification plus clairs entre ventes et marketing.

Et c’est ce qui a permis ensuite d’accélérer réellement la croissance.

Pour moi, le KPI fantôme est souvent celui qui permet de connecter les données entre elles pour comprendre la qualité réelle de la croissance, et non seulement le volume d’activité.

Parce qu’au final, une entreprise peut avoir beaucoup de leads, beaucoup d’activités et même des ventes en croissance… Mais si le modèle n’est pas efficace ou scalable, les chiffres ne racontent pas la bonne histoire.

Pour terminer, quel est le profil d'entreprise qui a le plus à gagner en faisant appel à tes services, et comment une collaboration avec Melanie Roth & Co  permet-elle concrètement d'avoir un impact immédiat sur la direction ?

Les entreprises avec lesquelles notre approche fonctionne le mieux sont souvent des PME qui ont toujours réussi à croître, mais qui arrivent à un point où elles sentent que la croissance ralentit ou devient beaucoup plus difficile à soutenir.

Les dirigeants comprennent qu’ils doivent mieux structurer leur croissance, leurs ventes, leur marketing et leurs données pour passer au prochain niveau, mais sans nécessairement avoir le budget pour embaucher un exécutif vente/marketing à temps plein. Et souvent, ils réalisent aussi qu’une ressource plus junior ou très spécialisée ne pourra pas, à elle seule, apporter la vision stratégique, l’alignement et la capacité de priorisation nécessaires.

C’est justement pour répondre à cette réalité que j’ai développé une approche de CMO/CRO sur demande.

Avec le temps, j’ai réuni autour de moi une équipe de leaders chevronnés en vente, marketing et croissance, combinée à une équipe d’exécution très versatile capable de déployer rapidement les initiatives nécessaires.

L’objectif est d’offrir le meilleur des deux mondes :

• un leadership stratégique senior,
• une capacité réelle d’exécution,
• une équipe multidisciplinaire,
• et une structure de coûts beaucoup plus compétitive.

Nous devenons véritablement partie prenante de l’organisation, en étant directement impliqués au sein de l’équipe de direction, au même titre que les autres membres exécutifs de l’entreprise. L’objectif est d’aider l’organisation à retrouver de la clarté, structurer sa croissance, aligner les priorités et accélérer la prise de décision.

Et honnêtement, l’impact le plus rapide est souvent au niveau de la direction elle-même. Quand les dirigeants retrouvent une meilleure visibilité sur leur croissance et sentent que les équipes avancent enfin dans la même direction, les décisions deviennent beaucoup plus simples et beaucoup plus efficaces.

Que vous soyez en train de structurer votre pipeline, de réconcilier vos équipes autour d'une vision commune ou simplement d'essayer de comprendre pourquoi votre croissance plafonne, l'approche de Mélanie offre un cadre concret pour reprendre le contrôle.

LinkedIn de Mélanie Roth.