En résumé
Quand Benoit Lévesque rejoint le Groupe Polygon en 2020, le département marketing n’existait pratiquement pas. Pas de stratégie mise en place ni d’équipe aux commandes.
Aujourd’hui, en tant que Directeur marketing et communications, il pilote un service corporatif de trois personnes, qui soutient quatre entités distinctes : Fireflex, manufacturier en protection incendie,Protection incendie Viking Protection, entrepreneur spécialisé, SCS, distributeur, et le Groupe Polygon lui-même.
Dans cette entrevue, il nous parle de ce qu’il a fallu construire, des défis humains et technologiques d'une migration web vers HubSpot, et de ce que signifie faire du marketing dans une industrie longtemps peu encline à la transformation numérique.
Il y a 5 ans, lorsque j’ai rejoint le Groupe Polygon, j’ai dû poser des bases dans un contexte où le marketing était quasi absent pour l’ensemble des divisions. Aujourd’hui, nous sommes passés en mode optimisation, les fondations sont en place et nous ajoutons des couches avec la création de contenu, l’ouverture de nouveaux canaux de distribution et une utilisation plus stratégique de l’IA.
Le marketing joue un rôle de soutien aux ventes et aux opérations, en alignement direct avec les objectifs d’affaires du groupe. Nos priorités : renforcer la crédibilité, la réputation et la confiance grâce à du contenu technique, puis activer la marque, autant pour générer des opportunités d’affaires que pour soutenir la marque employeur.
Dans un contexte de forte consolidation, la différenciation concurrentielle est plus que jamais un enjeu stratégique.
Ça dépend beaucoup de la division et de l’objectif visé. Au niveau du Groupe Polygon, l’IA joue un rôle important, surtout pour le transfert de connaissances et les communications internes.
Pour nos divisions qui cherchent à croître, la stratégie de contenu s’adapte en fonction des personas (ingénieurs, entrepreneurs généraux, gestionnaires d’immeubles) et des questions précises qu'ils se posent. On doit leur répondre avec des formats structurés, clairs et facilement exploitables par les LLM.
On s’appuie sur les frameworks développés avec Parkour3, les outils AEO de HubSpot, les plugins WordPress et des recommandations automatisées pour combler les lacunes et créer des pages piliers.
L’important pour nous, c'est de tester, de rester agiles et de saisir les nouvelles fonctionnalités au bon moment. La protection incendie a longtemps été une industrie assez conservatrice, mais la transformation numérique est bel et bien en marche.
Au-delà de la migration elle-même, le véritable enjeu, c’est l’adoption. Migrer un site comme SCS vers HubSpot exige un brief clair, une bonne gestion des attentes et une approche par phases. On ne peut pas couvrir tous les besoins dès le départ. Il faut les traiter par étapes.
Avec 130 à 150 utilisateurs aux réalités variées, le travail consiste à cartographier des processus en changement, les garder vivants et communiquer en continu. La formation est continue elle aussi.
En tant que responsable CRM, je dois suivre le rythme soutenu du roadmap HubSpot avec discernement. Pas toutes les nouvelles fonctionnalités méritent d’être testées immédiatement, il faut constamment adopter la perspective des usagers. Ce qui compte, ce sont les gains d’efficacité et de temps pour les équipes, pas la technologie pour la technologie.
Ça passe par l’intégration des différents systèmes pour créer une source de vérité unique des données dans HubSpot. Bâtir et améliorer nos modèles d’attribution, c’est une priorité pour nous. Cela dit, on ne peut pas ignorer les référentiels Google. On compare ces référentiels-là selon le type d’utilisation.
Je tiens aussi à souligner la belle collaboration avec nos équipes TI. La confiance établie nous a permis de relier efficacement les systèmes internes au CRM. Les représentants techniques n’ont plus à naviguer d’un système à l’autre pour trouver une information, tout est accessible directement dans HubSpot.
On utilise aussi les pipelines de tickets dans HubSpot pour mesurer notre efficacité interne. Le marketing chez Polygon fonctionne comme un service corporatif, on gère les attentes de nos départements internes comme des clients, en mesurant nos délais et nos niveaux de service.
Il y en a plusieurs. On a beaucoup livré pour chaque division (les modernisations de marques, les refontes web), mais ce dont je suis le plus fier, c’est d’avoir contribué à bâtir un département à partir de zéro, un service corporatif au sein d’une entreprise 100 % canadienne, implantée au Québec et présente partout au pays, puis d’avoir gagné la confiance de décideurs et des gestionnaires de grande qualité. Je n'ai pas bâti ce département seul. Je travaille avec une équipe qui a cru au marketing et à ce besoin de modernisation et au CRM comme levier de croissance. J'en profite pour mentionner et remercier ces quatre personnes qui m’ont épaulé tout au long de ce parcours : Tanya Moskovakis aux ressources humaines ; Line Ménard, notre présidente ; Jonathan Roger, vice-président qui a soutenu le projet CRM dès le départ et Martin de Montigny aux TI.
Lance-toi. Accepte les échecs et les réussites, en mesurant chaque étape.
Bâtis des MVP et des preuves de concept, puis construis des études de cas solides. Quand tu démontres une valeur business claire, les gens écoutent. Et si le contexte n’est pas favorable, ce sera pour plus tard.
Je le répète souvent à mes collègues, surtout quand je porte mon chapeau de responsable CRM : vous êtes mes clients. J’adopte une posture de service, en interne comme dans nos initiatives marketing. Et puis fais confiance à ton équipe. Divise tes projets en petits morceaux, sois intrapreneur et trouve ta raison d’être.
Benoit a conclu cette entrevue en mentionnant une conférence à Halifax qui a eu lieu la semaine précédente, où un intervenant a parlé de la gratitude au travail. Pour lui, c’est exactement ça, la gratitude envers les équipes, envers les collègues qui croient au projet, envers ceux qui continuent de faire avancer le projet. C’est ce qui permet de bâtir quelque chose qui dure.